计划系统的建设，带动了企业项目计划管理相关流程再造，为企业打造“协同、集成、高效”的项目计划协同管理平台提供了生产数据支撑。
项目型制造是一种面向订单设计（Engineer To Order，ETO）的生产类型，这类生产模式一般适用于大型复杂定制型产品，比如大型电力设备、航天器、船舶、电梯、起重设备等装备制造行业，因为每个产品的生产都与具体的订单紧密关联，所以称之为订单型或项目型制造生产模式。这种生产模式的特点是产品结构复杂、客户个性化需求多、生产周期长、订货多为单件或小批量等。
在当下市场竞争日趋激烈的环境中，客户个性化需求愈来愈高，项目型制造生产模式的范围也越来越广泛，日益成为一个关注热点。
项目型制造作为制造业中复杂而独特的一种生产模式，它与传统的订单型生产模式有非常大的区别：
1.一般是完全定制型，产品往往体积庞大、结构复杂，可能需要根据客户要求进行大量的定制设计与制造工作，其生产周期往往较长，一般需要跨几个月甚至是跨年的；
2.由于产品自身的特点，需要边设计边生产，甚至需要根据实际的场地安装情况等条件进行定制，导致产品生命周期较长，对应的整体业务过程具有一次性、独特性等特征；
3.在BOM结构上，自制的半成品基本是按照不同的项目定制的，即自制件普遍具有不可重用性，自制件的生产出现质量、延期、变更等问题的几率增加；
4.原材料的品种和规格型号变化大，单个品种的需求数量小，往往采购周期要求较紧；
5.对生产过程中所需要的关键资源（大型落地机床、重型车床等）依赖性高，不可缺少，工序周期较长；
6.产品有预装、拆卸、现场安装的过程；
7.因为产品结构的特殊性与个性化，企业模式很难脱离“纵向一体化”向“横向一体化”转变，增加了企业的行业风险。
在这种情况下，整个产品生命周期过程中的设计、原材料配套采购、主要半成品的加工过程、产品的装配过程、发运过程、现场安装调试过程、成本的控制、资源的调配等都会经常出现一些意想不到的情况，对设计、采购、生产、安装的联动性要求非常强，这整个过程中需要有一份详细的计划，特别是生产过程中的计划、排程、下达、执行、统计等工作繁重，对人的能力、经验要求很高，计划合理性难以评估，关键资源利用率难以保证，计划调整没有依据，无形中大大的提高了企业各方面的显性和隐性成本。
鉴于整个生产计划管控极其复杂，面向项目制造的的生产计划模式往往是采用分级生产计划管理模式来进行分层管控,通过构建基于装配单元的复杂装备产品装配网络关系图（MBOM）,反映复杂产品的完整装配过程,满足大型装备产品多层次、多阶段生产过程的需求,结合倒排和顺排计划方式的产品总装的项目主计划,为合理预测和安排装配提前期、控制零/部件进装成套性提供计划指导，面向项目制造的生产计划模式实现大型装备产品的产品研制、工艺规划、生产准备、物料配送和产品制造等多个过程的协同管理.全过程紧密围绕大型装备产品的项目，全面提高生产过程计划和控制的整体统筹性、协调性。
对于这类型的生产模式，生产计划与生产调度是贯穿于整个生产过程中的两个活动。一个企业的生产计划体系一般包括经营规划、生产规划、主生产计划、物料需求计划、生产作业计划5个层次，其中主生产计划、物料需求计划属于厂级计划范畴，生产作业计划属于车间级的工序进度计划范畴，其对象主体一般针对的是订单，主要考虑的是按时交付、库存数量、自制外协、生产准备、车间产能等情况的影响，并将订单需求与工序作业计划紧密关联。
目前，大型制造业企业基本都实施了ERP，在ERP系统中，人们更关注的是MPS、MRP，它们是直接作为公司供应链的一环而存在的，计划一般都是按无限产能的计划模型来考虑生成企业物料需求计划的，主要是对订单进行编排，并可能根据加工环境的不同指定订单的主制单位（分厂、车间、外协或供应商），更进一步的，根据订单交期、加工时间和提前期，得出一个订单完成日期。
当这个计划下发到分厂或车间后，订单将根据工艺要求被分解到产线工位或机台，车间的计划部门会结合实际生产情况，评估反馈计划的可行性，从而得到适合本分厂或车间的工单计划，然后再把计划下发给产线、工段或班组进行调度生产。
生产调度是在计划的指导下，以工序作业计划作为组织生产、调整优化、下达指令、采取措施的依据，在考虑生产效率、产能的最大发挥、关键设备使用率提升、操作人员技能、出勤等因素的影响下，把所有的工单按照预订时间保质保量的完成。
在实际生产过程中，生产调度往往面临的都是非常复杂的细节规则，特别在单件、小批量的项目型生产组织模式下，很多工序的焊接、装配和加工，对设备精度、工人的操作技能要求都比较高，在安排生产时，这些都是调度员要考虑的因素。
比如有的操作人员在轮盘类零件加工方面经验丰富、有的操作人员在轴类零件加工方面经验丰富，有的设备加工精度高、有的设备加工精度低，有的焊工擅长氩弧焊、有的焊工擅长钎焊，有的钳工擅长研磨、有的钳工擅长刮削等等，这些经验情况往往都装在经验丰富的调度员脑海里的，从这方面来讲，工作的合理安排离不开人工的处理。
但从另外一方面来看，调度规则越是复杂多变制约越多，人工的处理结果想面面俱到就越难，排出来的计划由人也很难判断出真正的可行性和风险性，而当计划下达推进执行一段时间后，更是没有人能够理顺其中的关系了，如果再加上各种变更、插单的影响，那就更是一个无解的黑洞了，在这种情况下，每增加一种影响因素，对结果的影响扰动都是几何级增长的。
面对这些问题，企业往往寄希望于实施生产管理信息系统来切实解决生产计划管理中的这些难点，在项目之初提出的目标都是希望打通上游ERP与下游MES间的计划体系，采用APS解决企业生产排程，做到计划的事前管控，通过一键排程减少生产过程中的动态调度难度，确保工序生产和物流配送的及时衔接。
APS从理念的提出距今已经有将近30年了，但能真正的应用于中国制造业，还是在近5年内，客观的讲，现在的企业用户中，APS用的好的凤毛麟角。特别是“多品种、小批量、短交期”生产的企业，能够用好的更是几乎没有，当然这是另一个话题，在本文中就不赘述了。而对于大型、重型装备生产企业，其生产周期一般较长，在企业管理水平、数据规范满足的前提下，反而实施效果可以得到保障。
笔者曾经实施过的一家做大型电力装备企业，属于典型的单件小批量、项目型制造，其生产组织过程与其他机械制造行业有其特别之处，主要可以归纳为以下几点：
1.由于行业的特殊性，不同项目产品的零部件图号完全不一样，在产品BOM上几乎没有通用件和借用件的概念，导致在设计、生产过程中的历史数据很难得到精确的复用；
2.按订单组织产品设计、采购、加工、装配、发运的全过程，为典型的单件、小批量的生产组织模式；
3.多项目并行的生产制造；
4.因为无独立设计权，设计输入来自于国内的主设备设计院，受上游设计输入的影响，导致工艺变更的情况较为频繁；
5.产品的客制化程度高，生产周期一般较长，难以把控，生产计划编制难度大，效率低，往往是粗放式的节点计划，与物料计划衔接性差；
6.生产设备有很多都是大型设备，某些工序对人员的能力有特定要求，瓶颈资源、关键资源的负荷是生产计划与调度必须考虑的问题之一；
7.企业本身没有铸锻能力，原材料采购涉及的大型锻件较多，这些大型锻件的机加和装焊过程耗时都很长，有的关键工序的加工周期甚至需要一周或更长的时间，这种情况使工序级的计划不易控制，工序的进度也很难采集；
8.工艺流转卡作为生产过程指导以及记录的中枢文件一直随着工件流转，同时在加工程中也需要流转卡中记录的其他配套的指导文件和过程记录文件配合使用，对产品履历跟踪要求严格记录；
9.对产品质量要求高，有严格的质保体系，在生产过程中设置了很多开工授权点、见证点等，其中开工授权点对两料准备情况做了严格的控制，“两料先行”是组织生产的前提。
其项目计划管理始于项目合同，具体过程如下：
1.项目部首先根据项目合同的要求，编制项目策划；
2.根据项目策划中关于项目进度的要求，编制项目计划，主要工具为project；
3.结合零件清单、工艺要求等技术文件，以及部分经验数据，将项目计划进一步细化，编制形成零部件制造计划；
4.根据零部件制造计划，再分别编制形成各种生产准备计划、评定计划、辅料计划等计划，并按照计划期又分为年度计划、季度计划、月度计划等计划。
项目合同、项目计划、零部件制造计划与其他各类计划互相关联，任何一项计划的执行情况或者调整情况，都有可能影响到其他关联计划的执行或者调整。而这种调整主要是依靠人工进行的，包括各种计划的编制下达、执行和反馈也主要依靠人工进行。
在上项目之初，企业已经实施了SAP、MES、PLM、CAPP等系统，但SAP中的MRP应用未达到应有效果，MES中的订单计划通过外部编制的Excel表格导入，工序作业计划的执行由动态调度人工驱动。这种计划方式的存在的问题是显而易见的，由于各种计划的编制、执行和反馈割裂在不同的系统，或不在系统中编制、执行和反馈，MES成为一个生产记账系统，订单交期、采购计划、生产计划、生产执行的完成时间都是人工在判断和调整，“计划孤岛”的情况尤为突出。
为了解决各类业务计划能够协同高效运作的问题，在企业现有ERP、MES应用功能范围的基础上，引入了APS，实现ERP、MES与APS的深度嵌入，根据APS的理念优化调整ERP、MES系统，使之一起构成计划、控制、反馈、调整的完整闭环系统，达到较理想的生产计划管理。
