● 何为人单合一模式？

● 何为量子管理？

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各位朋友，大家好，今天我来跟大家分享“物联网时代海尔管理模式创新---人单合一”的相关内容。

本次分享主要有三个方面的内容：

第一，踏准时代节拍的海尔：海尔在30多年的发展历程当中，是如何把握时代脉搏，做好组织和管理变革的？

第二，量子管理：人单合一的底层管理思维。

第三，人单合一管理模式：该模式的内涵、管理创新及应用案例。

一、踏着时代节拍的海尔

“没有成功的企业，只有时代的企业”，海尔集团张瑞敏的这句话，很好地解释了一些大企业的兴衰更迭以及海尔这36年来的战略变革操作。

1984年是中国现代企业元年。在这一年，很多优秀的企业破土而出，比如海尔、华为、联想、万科等知名企业。

海尔也从这一年开始创业，并且在其36年的发展历程中经历过六次企业战略变革，每个阶段大约是7年时间，海尔每一次的战略变迁，都顺应着时代的节拍。

1.名牌战略阶段（1984-1991）

1984年，刚刚改革开放，虽然当时的家庭物质基础比较薄弱，但人们对美好生活的向往还是比较迫切的。

随着经济发展越来越好，人们手里多多少少都有一些钱，对家电的需求也逐渐增大，市场逐渐供不应求。

当时有一句话：哪怕是用纸糊的家电也能卖得出去。

很多企业为了满足市场需求，不断扩大产能，产品质量就有些无法保证了。而这个时候的海尔，发生了一件后来广为人知的事情：砸冰箱。

张瑞敏砸掉了76台略有瑕疵的冰箱，这对当时的海尔来说虽然损失了相对巨大的经济利益，但也在员工思想上树立起来了“质量第一”的观念。

砸掉冰箱的同时也砸掉了旧观念，员工的思想有了很大的触动，这为之后海尔的飞速发展奠定了坚实的基础。

从此，所有海尔人心里种下了一颗种子：要以人为本考虑问题，产品质量高于一切。

产品的质量问题其实是由人造成的。如果人的意识薄弱、意识滑坡，产品质量就无法保证。

虽然当时的家电市场供不应求，但海尔并没有盲目地扩张、增产，而是专注产品质量的提升。

随着海尔的发展，管理也越来越完善，名牌战略阶段产生了一个影响深远的管理方式：OEC（笔记侠注：Overall Every Control and Clear即：总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核）。

现在很多传统企业、甚至销售型企业的日清日报等制度都脱胎于海尔的OEC管理。

OEC管理其实就是对人的驱动力和执行力的管理。到了这个阶段，海尔的整个管理体系已经相对成熟了。

2.多元化战略阶段（1991-1998）

1992年，邓小平说了一句话：步子可以迈得再大一点。

这相当于对改革开放十三年的发展定调，说明这个路是没有问题的，方向是对的，鼓励企业加大发展力度。

这时候，海尔冰箱的生产技术已经相对完善，开始向洗衣机、空调等其它家电产品扩张，进行多元化发展。

也是在这个时候，发生了“海尔文化激活休克鱼”的经典商业案例。

当时，海尔兼并的红星洗衣机厂人员完备，生产线完善，但依然亏损。

张瑞敏让团队重整红星洗衣机厂的时候，没有给钱，只交代用海尔的文化、海尔的管理、海尔的思维，去把红星洗衣机厂盘活。

相当于在原有的产业线、原有的工人的基础上，只是换一个思维。结果，三个月之后，红星洗衣机厂扭亏为盈。

这其实在某种程度上说明了人的价值的重要性。

原来的人、原来的生产线，思维观念转变之后，价值马上显现。思维的转变才会带来行为的转变，行为的转变才可以带来结果。

3.国际化战略阶段（1998-2005）

1998年的时候，中国加入WTO。门打开了，狼要进来了。很多企业都担心能不能在国内与狼共舞，能不能保有一席之地。

海尔的想法是：既然狼进来了，为了锻炼自己的能力，我还不如走出去，直接走进狼群，到狼出生的地方去，或许自我成长的速度会更快。

所以，海尔开始了国际化的战略，迈出了一个国际化的坚定的步伐。